16到17年的凯尔特人什么阵容:全渠道時代物流事業的再思考,從創新視點出發

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非常感謝本次大會的邀請。

今天分享的題目是:全渠道時代物流事業的再思考,從創新視點。

全渠道在2011年的時候,由美國哈佛商業周刊麻省理工某教授提出的概念;然后2012年的時候到了日本,同年在美國開始引起各界的關注;2013年從歐美客戶開始嘗試全渠道。

那么今天和大家的分享,我想從三個板塊講:

第一個板塊從倉的角度,怎么來思考?

第二個板塊案例分享;

第三個板塊下一步應該怎么做?

 

所有展示的圖片資料都是公開的資料,不涉及企業秘密,所以我在這里不講我們服務的客戶,都是在日本的公開信息,以及在日本有很多付費俱樂部會員的分享。

首先我們先圍繞著DC角度,大家可以看如圖示,一個紅色的箭頭符號,然后底下一個圓雙對中符號,講完以后我們再來一起回顧這些符號的含義。

 

從庫內布局再思考,大家思考的層面很多。現在的時代有三大方面變化:

一、是零售端的變化。我們屬于3PL,所以服務的客戶一定是快速開展店鋪、快速布局的客戶,這些客戶本身是多店鋪展開也是連鎖推進的;零售端不斷的在進化,產生多店鋪、多渠道、多場景的變化,比如剛才提到的快閃店。

二、客戶端在發生很大變化,本質來講就是時間,時間作為切入點,似乎被大家忽略了。那么,今后3PL幫助客戶端搶占新的至高點實現消費者對碎片化時間的嚴格要求。比如說無人自動銷售機,客戶在家里的時間如何利用?所以需要零售端去圍繞特別是客戶碎片的時間來展開思考。在日本的很多商業形態已經把客戶碎片化時間利用好了,產生了新的商業契機。因此,導致我們零售端產生很多變革。

三、生產端的變化。在工業4.0時代,工廠消費地化loT化。以前工廠的消費地在邊遠地區,勞動成本低勞動力比較便宜。大家知道阿迪達斯的工廠挖掘消費地有新的玩法,逐漸趨向消費地化IoT化。

然后,從這張布局圖思考,也就是我們在考慮倉庫之前一定要有三維考慮。什么叫商業?從物流角度來講就要實現利潤,商業不僅是滿足客戶需求,不是慈善事業。商業一定要考慮在滿足客戶需求的同時,對企業自身的投入要等價回收。因此,我們一定要以三維的立體角度考慮設倉。

一、客戶的未來發展要有前瞻性,客戶的未來布局是什么?我們客戶的生意,未來發展的布局思路是什么?他們在全國開店?還是北上廣開店?或是一級城市開店、二三級城市開店?線上線下一起開?開許多其他的店?

二、客戶服務內容有哪些新的增值服務,倉、功能要追加什么內容?

三、自身需要推進什么?

接下來看前置倉的概念。隨著新零售不同的場景的發展,對客戶來說,從一個倉直接配送的做法已經不適合現在的發展趨勢,所以有了前置倉的概念。一盤貨直接送到前置倉,有些從場地倉直接過來,還有一些從基干倉過來。這里有三個重要的概念:前置倉、店鋪還有基干倉?;剎值男棖笤嚼叢醬?、職責越來越重要?;剎制鸕醬媧⒆饔酶拍畋幌魅趿?,作為貼近消費地域的倉,不是以存儲為目的,而是以支持前置倉,支持店鋪、支持直接從快速送達客戶,支持客戶的碎片時間等新的商業機遇作為重要的目的。未來倉的布局更多地接近原產地、邊遠產地,靠近基干倉前置倉,部署一個返品中心。返品中心是一個什么概念什么內容呢?這是新的商業模式如訂購消費或者定期維修。比如,家里洗手的廚房炊具,買了以后定期給它維護。在日本,制造業如何提供服務業主化進行了很多思考探討。其中之一就是,不是把東西賣給客戶特別是消費者家庭就終結了,銷售只是新的生意的開始,這是一種新的思維轉換。例如,我們系統的廚房用品,買一套廚房用品我們能老換嗎?它不像衣服今天穿了可以扔了。別等到壞了再來修,要把修的概念調整為pair的概念,就像治病一樣要治“未病”,在亞健康的狀態下尋找新的商業機會。架構也一樣,這是我們新的商業機會。

 

接下來看尼達利的案例,SPA做的比較不錯。第一個層面是前置倉的概念。店鋪、配送中心、發送中心是前置倉的基地。配送中心有些家居組裝后送到客戶家中;第二個層面是國內的供應商、SD的橫載中心TC和DC;第三個層面是海外倉。在海外倉庫已經把店鋪的訂單匯總了,按照店鋪的訂貨裝進集裝箱送走,那么在國內是快速的送到店鋪去,可以節省時間成本,節省中間倉庫周轉的費用,這是一個新的玩法。另外一個案例是Dark Store。不知道大家有沒有聽說過?這是一個前置倉的概念。優衣庫和西友兩個案例,有點類似前置倉的概念,也就是以前線上線下,類似國內盒馬鮮生的玩法??突呱隙┗躋院?,直接在賣場拿貨后直接送去給客戶,這是以前的玩法,日本以前也這么玩。結果發現嚴重干擾線下生意,沒有人運營,因此客戶來店鋪客戶體驗非常差,久而久之不是起到一個好的作用,反而線下業務被拉了走下坡路。因此,店鋪的最終極目的是為客戶服務。

我記得國內有一本很有名的書叫做《零售業的利益是最重要的》,講的是現在又開始回歸線下。日本也是一樣,日本永遠是以線下為主,線上為輔。我們看現在EC3.0。美國幾年前開始EC3.0,日本現在也開始了。如何在線上把線下的一些概念比如單獨成立一個類似電商中心,覆蓋東京的23區一個小的覆蓋范圍。所有的訂單在一起處理加工,通過傳送帶,增加了配送密度。日本做的費用非常高,非常“重”。Amazon做了之后給日本的零售業帶來非常大的沖擊。所以大家都在做最后一公里,充分利用用社會資源。7-11也在北海道做過,羅森也曾經做過實驗,但是后來放棄了。所以日本很羨慕中國這種社會環境,因為中國平臺非常好。但是看我們國內好的社會基礎資源但是不知道賣什么東西。其實把日本內容加上中國的平臺技術結合起來,新的玩法就非常棒。另一種做法成本比較高。在一樓是超市,二樓拿空間專門放電商部分,一樓加工好了送到二樓,跟二樓一塊配送,類似于前置倉。倉庫有個三維的概念,前置倉是很重要的一點??獾母拍罹褪且桓鱸?,一定要追求功能,不要單純考慮貨的包裹。我在上海期間提出一個口號,物流如何才能賺錢才是本事。如果我們還是圍繞著倉、圍繞著人,圍繞著所謂的車,類似國內996的說法,這是不通的概念。每天下班以后沒有電話找你,什么東西都自己捂著,信息封閉。只有信息公開,整個流程的透明化之后,自己也會更輕松。另外所有的自動化離不開對應的管理:工具、方法、還有算法。只有兩手工作,減少行走,工作才會輕松。所有這些結合起來講,倉庫的總體設計一定要符合這幾個鐵則。我們搞電商,拍照啊,量尺寸等一些TP不愿意做的工作,倉庫都要做起來,這樣才能增加收入?;拱═MS鏈接,預約,包括配送,中轉配送,這些都是要考慮的。

接下來看案例分享,優衣庫、Zara和Everlane。SPA在日本翻譯成制造零售業,站在零售業的角度考慮制造商品。Zara最明顯的,優衣庫也是制造零售業,Everlane是美國在網上的制造零售業,現在非?;鴇?。做得非常成功的就是優衣庫和Everlane,都在高風險高回報的行業。所謂制造零售業就是站在零售業的角度參與制造,從企畫開始,人工來參與,然后有的放矢的組織生產。服裝業的銷售和組織生產以及預測是非常困難的,尤其預測是風險最高的。往往會開研討會,巴黎時裝秀等,各個商家都在縮短自己的時間。優衣庫去年提出的是打造信息情報SPA,和Zara不太一樣,

這張圖片是優衣庫柳井正和谷歌的CEO在交談。優衣庫開始跟埃森哲、谷歌合作,埃森哲幫助優衣庫策劃了未來幾年的發展戰略。谷歌負責信息打造、信息采集、搭建自動化倉,整個流程的可視化,構建全新的體系,通過RFID的導入,生產和總部和店鋪圍繞著顧客信息共享,縮短了時間,增加了商品的鮮度。優衣庫從企劃到上市是90天。優衣庫的品牌從產生到現在已經30幾年了,最大的擔心就是品牌的疲倦度。大家知道服裝是生鮮商品,鮮度一旦沒了很難一下子發現,不像水果會從外面能看到爛了。所以優衣庫壓力很大,需要各個環節的信息要透明,讓整個供應鏈的流程可視化。結果就是自動化倉的結果,整個信息共享,提高了生產入庫、保管和出庫效率??焓鄙杏腥歟嚎燜偃肟饃霞?,快速銷貨,快速揀貨出庫來搶時間。優衣庫的最終目的就是私人訂制,顧客體驗最大化,雖然日本提出了,但是關于這一點做起來很麻煩。

 

最后就是我們該做什么,一個還是回到原點,供應鏈、功能以及復數channle支援。在日本做的最好的就是說如果打通店鋪和電商庫存共享,然后電商可以隨時查詢店鋪的庫存,這種完全打通。第二種就是綜合解決功能,鏈接、VAS是新的功能、新業務模式支援。比如一個新的銷售模式,租賃等。第三就是徹底推進低成本高效率。自動化的動,日本要加一個單人旁,也就是不要忽略人的主動性,在日本非常關心的是,包括大學里的講座等,就是未來人要跟機器競爭。一流人才還不行,要想辦法成為超一流人才,增加投入,思維方法,將來戰勝機器,至少和機器一起來做。現在日本對人的投入非常大,也就是再生產。

謝謝大家。